מנהלים או מתנהלים – שאלה של מנהיגות

כאשר הכול " דופק "  לא צריך לדעת  בדיוק היכן הממונה. מה הוא עושה? מה הוא לא עושה?  העניינים מסתדרים היטב אתו או בלעדיו.

אבל, כאשר נוצר אירוע לא שגרתי, זהו רגע האמת של מנהל. כיצד הוא מתפקד? היכן הוא ממקם את עצמו?

בקיץ האחרון, לקראת סוף חודש אוגוסט, מצאנו כי הפעילות בארגונים די מינימאלית ורבים מהעובדים ומהממונים יצאו לחופשות. החלטנו שגם לנו מגיעה חופשה.

מצאנו "דיל" של הרגע האחרון ותוך 48 שעות עלינו על טיסה בחברת צארטר לאחת הערים המעניינות והיפות באירופה.

הכל היה נפלא. הטיסה יצאה בזמן, המלון היה איכותי, העיר הייתה מקסימה . לא צריך יותר מכך.

הסיפור שלנו מתחיל בדרך חזרה. באוטובוס שאסף את נוסעי הטיסה  מבתי המלון השונים  בעיר ,  הופצה שמועה שיש עיכוב בטיסה. " שעה – שעה וחצי "   האמת – לא נעים אבל גם לא נורא.

הגענו לשדה. עברנו את כל התהליך המחייב של קבלת כרטיס עליה למטוס. כולל בדיקות ביטחוניות קפדניות   וטרחניות .    בחדר המתנה קטן וצפוף, מצאנו עצמנו יחד עם עוד כ 250  נוסעים שבסך הכול רוצים להגיע הביתה בשלום.  ( ובזמן ).

אחרי שעה וחצי של המתנה, התחילו להגיע שמועות :" המטוס התקלקל  בנתב"ג "  " המטוס  יצא באיחור של מספר שעות " .  הלחץ התחיל להיות מורגש החדר ההמתנה הדחוס. מתי המטוס יגיע? כמה זמן נמתין? 

חיכינו ל " מנהל "  שיהיה ה " מנהיג " של האירוע. מישהו שייתן מידע   שירגיע, שינהל את האירוע ולא ייתן לאירוע להתנהל מעצמו.   זה לא קרה.

האירוע הסתבך. המטוס הגיע באיחור של מספר שעות. סוף סוף, לאחר שעלינו למטוס ועמדנו להמריא לארץ הקודש, הודיע הקברניט לאחר כבוד כי המטוס – התקלקל שוב. לא ניתן להמריא.

בתוך המטוס החלו נוסעים לאבד את הסבלנות. חלקם דרשו לרדת מהמטוס  וחששו לטוס במטוס שמתקלקל בתדירות כה גבוהה. חלק מהנוסעים לא רצו לרדת מהמטוס וציפו מהקברניט שיתקן את המטוס וייקח אותם  הביתה.... היה שם " שמח "  

הקברניט החליט להוריד את הנוסעים מהמטוס – חזרה לבית הנתיבות  הצפוף והדחוס  .  

מכאן , האירוע התאפיין בהתנהגויות חסרות סבלנות, כעסים, קשיים של  נוסעים עייפים.

אם רק היה שם מנהל – מנהיג שהיה מנהל את  האירוע  ולא נותן לו להתנהל מעצמו, נותן לנוסעי הטיסה מידע אמיתי, נותן תחושה שיש מי שיודע מה קורה, יש מי שמקבל החלטות, יש מי שמשרה ביטחון, יש כתובת לאן לפנות, הכל היה נראה אחרת. אבל  לא היה  כזה.

גם לאחר שעלינו לטיסה – באיחור של כ 20 שעות, לא היה מי שיקבל את הטיסה שהגיעה סוף סוף לנתב"ג  בהתנצלות,  שום התייחסות  לאירוע.  גם כאן, האירוע המשיך להתנהל ולא להיות מנוהל.

המחירים כבדים.

אנשים תובעים את חברת הנסיעות, התדמית של החברה – ירודה . רבים מהנוסעים יעדיפו לטוס בחברה אחרת. נזק שקשה יהיה לתקנו. כל אחד מהנוסעים יספר לעוד עשרות אודות חברת התעופה ואופן התנהלותה.

ניהול  של האירוע היה חוסך את כל זאת.  

אי אפשר לתת לקבוצה , לצוות, לארגון להתנהל באופן עצמאי בזמן אירוע חריג.

במצבי משבר, על המנהל להפגין מנהיגות.
להיות נוכח.
לתת מידע.
להשרות ביטחון.
להתמודד ולהפגין נוכחות.
גם כאשר קשה.

הימנעות, חוסר התמודדות,  התכנסות , אי מתן מידע  יוצרים מצב המסבך את האירוע  ומחריף את המשבר.

האירוע אותו חוויתי, שיקף בפני אירועים המתרחשים בארגון או ביחידה הנכנסים למשבר.
גם במצבי שינוי אנו מוצאים תגובות דומות.

במצבי שינוי , עובדים מצפים  מממונים  להיות מנהיגים, להפגין ביטחון ולגרום לעובדים להרגיש בטוחים.
מידע מידע מידע. לתת המון מידע גם כאשר לא יודעים כל כך הרבה. תמיד העובדים חושבים שהממונים יודעים יותר. זה לא  בהכרח נכון.

אירוע משמעותי, חייב להיות מנוהל. אסור לו שיתנהל מעצמו.

 

THE TOP 5

1. הגדר כל אירוע שאיננו שיגרתי ויכול לפגוע באופן  משמעותי  בביטחון של העובדים כאירוע שעליך להנהיג אותו ולא לתת לו להיות מתנהל מעצמו.

2. היה נוכח. התייצב בפני העובדים אל תתכנס למשרד , הזהר שלא למצא עצמך רב הזמן עסוק עם גורמים מחוץ ליחידה שלך.

3. מידע מידע מידע . תן להם מידע. אסוף אותם. הסבר להם מה קורה גם כאשר המידע שבידיך הינו חלקי .

4. השרה ביטחון. אל תכנס לפאניקה. תן תחושה של שליטה בצב. אתה הגורם עליו הם מביטים וממך הם מקבלים את תחושת הביטחון. אתה משפיע עליהם.

5. טפל בחריגים. זהה עובדים  מתקשים , כאילו שהמצב משפיע עליהם כך שההתנהגות שלהם חריגה.   הענק להם יחס אישי ונסה לפתור להם את המצוקות שהעלו בפניך

אולי אתר,

פורסם בגלובס 31 באוקטובר 2007