סולמות דינמיים ומילוליים – כלי לשיפור איכות הערכת העובדים באירגון

אולי אתר ונגה גליקמן

רקע

במכבי שירותי בריאות עובדים כ- 7,000 עובדים בסקטורים מינהליים, פארה רפואיים שונים וכן רופאים שכירים. בארגון כ-140 סניפים המתחלקים ל-6 מחוזות .
הארגון נותן שרות ליותר  ממיליון וחצי מבוטחים המהווים כ- 23% מכלל תושבי ישראל.

הארגון מכוון למתן שירות איכותי ללקוחות החוץ והפנים.
רמת ההזדהות של העובדים עם הארגון נתפסת כגבוהה. אוכלוסיית המנהלים מועצמת באמצעות ידע מקצועי ניהולי המוקנה בהכשרות לניהול וסדנאות שונות שנושא טיפוח המשאב האנושי תופס בהן מקום משמעותי.

בעבר נהוג היה למלא טפסי הערכה שנתיים אשר תויקו בתיקים האישיים של העובדים והשימוש שנעשה בהם היה חלקי בלבד.

בשנת 1996 פותח טופס הערכה חדש שביטא את ערכי הארגון, מערכת הערכת ביצועים מוחשבה ובאופן הדרגתי נוסף לתהליך נושא המשוב.

לנוכח השינויים שעבר הארגון ולאור שחיקה שחלה באופן טבעי בתהליך עלה צורך להתאימו לצרכים הנוכחיים של הארגון ולשדרגו על מנת שיבטא באופן מתאים יותר את ערכי הארגון, חזונו ויעדיו.
בנוסף לשינויים תכניים  שנדרשו בטופס, ממוצעי ההערכה בכל הפרמטרים  היו גבוהים מאוד ופיזור הציונים היה נמוך ועקב כך איבד התהליך מאמינותו.

מטרות

1. יצירת שינוי – ריענון התהליך.

2. שדרוג התהליך והתאמת טופס ההערכה לערכי הארגון העכשווים.

3. פיתוח שיטה אשר תעלה את רמת האמינות הסטטיסטית של הממצאים ע"י הורדת ממוצעי ההערכות והגדלת פיזור הציונים.

התהליך

1. מונה צוות ליבה  לתהליך שכלל את מנהל משאבי אנוש וסגניתו, הממונה על מיון וגיוס עובדים ויועץ ארגוני.

2. סקר מנהלים – הועבר שאלון באמצעות האינטראנט בו התבקשו המנהלים באירגון לחוות דעתם על מבנה הטופס, נושאי הטופס, סולמות ההערכה, שיחת המשוב והגדרת היעדים לשיפור. מתוך הסקר עלה כי יש לפתח שאלון קצר יותר, לשנות את הסולמות, להתאים את התכנים למאפייני הארגון תוך מתן דגש לתכנים משימתיים ולהשגת יעדים.

3. קבוצות מיקוד – הוקמה קב' מיקוד שכללה מנהלים מסקטורים שונים (פיזיותרפיסטים, עובדי מעבדה, אחיות ואנשי מינהל). הקבוצה פיתחה את תכני השאלון, בהתאם לתוצאות הסקר.

בהמשך תוקפו התכנים בקבוצות מיקוד סקטוריאליות מחוזיות.

תהליך זה יצר שיתוף נרחב של אוכלוסיות שונות ומגוונות בקביעת תכני השאלון.

עד שלב זה הנחת העבודה היתה שלכל סקטור יבנה שאלון נפרד שיבטא את יחודיותו.
עם סיום עבודת הקבוצות הסקטוריאליות התברר  כי השינוי המשמעותי ביותר היה בין קבוצת העובדים לקבוצת המנהלים ושאין הבדל מהותי בין צרכי הסקטורים השונים, ועל כן הוחלט לפתח  שני סוגי טפסים בלבד, בהתאם.

4. בניית שאלונים לפי שיטת סולמות דינמיים ומילוליים

הסולמות הדינמיים והמילוליים הינם שיטת הערכה אשר מגדירה לכל מימד הערכה בשאלון, סולם מילולי יחודי המותאם למימד. שיטה זו ממקדת את המעריך בתוכן השאלה ומביאה אותו להתמודד באופן מדוייק עם רמת הערכה שהוא קובע לעובד המוערך.

גם מימדי ההערכה נוסחו באופן התנהגותי וממוקד ע"מ להימנע ככל הניתן מתובנות שונות למעריכים שונים במימד ההערכה.

סולם ההערכה נבנה ב - 6 שלבים: השלבים  מ – 1 עד 5  מבטאים את שלבי ההערכה הרגילים כאשר השלב האמצעי מכוון ל"עובד הסביר" שעומד בתחום הציפיות ממנו. מאמץ מיוחד הושקע בהגדרות ע"מ לראות בהערכת "עובד סביר" – הערכה לגיטימית וחיובית.
הגדרות הקצה העליון של הסולם (שלב 6) נוסחו באופן קיצוני כגון "עמוד התווך של הצוות", "ניתן לסמוך עליו בעיניים עצומות"  והן אף סומנו בצבע שונה בטופס, ע"מ להבליט את הנדירות של הערכת עובד בהערכה כזו ולמנוע  שימוש נרחב בה.

5. יציאה לשטח ע"מ לקבל הסכמה ולעדן את הגדרות השאלון

השאלון הופץ לראשי האגפים במרכז מכבי להתייחסות.
במקביל יצא צוות הליבה למחוזות השונים, שם הציג  ודן בשאלון בפני ראש המחוז וקיבל התייחסויות מקבוצת מיקוד שכללה את המנהלים המקצועיים הבכירים במחוז ומנהלי סניפים.
בעקבות ישיבות אלה בוצעו שינויים מינוריים בתכני וניסוחי השאלון ובהגדרות הסולמות.
שלב זה חיזק את הרלוונטיות של תכני השאלון, איפשר ליצור הסכמה רחבה ותחושת שותפות בפיתוח התהליך.

6. בניית משקלות לשאלונים לפי הסקטורים השונים.

גם שלב זה נבנה בשיתוף השטח.

7. הכנת חוברת הדרכה

א.
בניית הגדרות המאפיינות את מימדי ההערכה בסקטורים השונים - ע"מ לכוון את המעריכים לתכני ההערכה.

ב. בניית דוגמאות ליעדים התנהגותיים בסקטורים השונים.

נכתבו כ- 50 דוגמאות ליעדים התנהגותיים שתפקידן לסייע למעריכים להגדיר נכון את היעדים בעת שיחות המשוב.

ההגדרות והדוגמאות קובצו בחוברת הדרכה למעריכים. שאלוני ההערכה וחוברות  ההדרכה הופצו גם באינטראנט  כך שכל עובד יוכל להתעמק בהם ולהבין את תכני ומהות תהליך ההערכה בארגון.

8. תהליך ההדרכה – בוצעה הדרכה ממוקדת בתפיסת השאלון החדש תוך שימת דגש על פרופיל ה"עובד הסביר" כמייצג הערכה בהתאם לציפיות.
כן הודגשה משמעות הקצה הגבוה של הסולם כמייצג הערכה יוצאת דופן ונדירה שמאפיינת רק בודדים ("כוכבים").

9. השקת שאלונים וחוברות ההדרכה.

10. יישום התהליך – הפצת השאלונים, מילויים, ביצוע שיחות משוב תוך דגש על הגדרה נכונה של היעדים ושקיפות ההערכה בפני העובד המוערך.

11. בדיקת אפקטיביות - ניתוח סטטיסטי של הערכות העובדים בהשוואה להערכות שנה קודמת.

תוצאות:

בתהליך זה השתתפו מעל 90% מעובדי הארגון.

תוצאות הניתוח הסטטיסטי מראות:

א. ירידה מובהקת בממוצעי ההערכה בכל הפרמטרים (בשני השאלונים - מנהלים ועובדים). ממוצע ההערכה בשאלון הישן היה 5.08 בעוד שבשאלון החדש ירד המוצע ל- 3.96.

ב. עליה מובהקת ברמת פיזור הציונים בכל השאלות (בשני השאלונים). מקדם ההשתנות הממוצע עלה מ- 8.7% בטופס הישן ל- 13.4% בטופס החדש.

ג.
בשאלון. הישן 84% מהמעריכים השתמשו בציון 6 (הגבוה ביותר) בהערכה, בעוד שבשאלון החדש רק 28% מהמעריכים  השתמשו  בציון ההערכה 6.

בנוסף, המעריכים ביטאו שביעות רצון רבה מהשימוש בשאלון החדש שנתפס כממוקד ומהימן למרות משך המילוי שהיה ארוך יותר ודרש מהם יותר מאמץ.

מטרות התהליך הושגו במלואן והתהליך לווה בהדים חיובים מאד ונתפס ככלי ניהולי המשפר ביצועי עובדים ומנהלים.

תוכניות לעתיד

א. המשך התמקצעות בנושא היעדים תוך קישור עמידה ביעדים עם תגמול / מענקי הצטיינות.

ב. איתור אוכלוסיות שהתקשו ליישם את התהליך באופן איכותי וסיוע בהתאם.

ג. קישור מערך ההערכה עם מערכת
SAP-HR
הנמצאת בתהליכי יישום מתקדמים בארגון.

אולי אתר,

פורסם ב"סטטוס" גליון 154  אפריל 2004